長期経営方針

NAGASEグループは創業200周年となる2032年に向け、これまでのしくみとスピードでは、成し遂げられない成長を実現するため、長期経営方針を策定しました。この長期経営方針のもと、「全員参加」で変革を進めてまいります。

成長に向けた
チャレンジ
  • 成長投資の拡大
  • オーガニック成長の加速
  • グローバルビジネスの拡大
成長を支える
経営基盤の強化
  • グローバルガバナンスの再構築
  • 人財マネジメントの多様性拡大
  • 安心・安全の提供
  • コミュニケーションインフラの整備

成長に向けたチャレンジ

  • 注力領域への経営資源の投下と日本に依存したビジネス運営からの脱却を通じ、これまでの事業の延長だけでは成し得ない飛躍的な成長を実現する。
  • 成長への手段として、大型投資も含めた事業投資を検討する。

成長を支える経営基盤の強化

  • 成長に向けたチャレンジを成功に導くために、事業の拡大とグローバル化に寄与する経営基盤を構築する。

成長イメージ

中期経営計画

  • Accountability(主体性)
  • Commitment(必達)
  • Efficiency(効率性)

ACE-20202016-2020 中期経営計画

ACE-2020位置づけ

KGI(Key Goal Indicator):目標とする指標
KGI 2015年度 2020年度
連結売上高 7,421億円 1兆円以上
連結営業利益 180億円 300億円以上
ROE 4.4% 6.0%以上
KPI(Key Performance Indicator):KGI達成のための因数指標
変革/戦略 施策 KPI(指数) 2015年度 2020年度
収益構造
変革の指標
注力ビジネス拡大
(ポートフォリオ最適化)
*注力領域 営業利益額 103億円 169億円
注力領域成長投資分配率 未設定 35%以上
グローバル展開の加速
(収益基盤の拡大強化)
*海外グループ会社売上高 4,247億円 6,000億円
米州売上成長率 未設定 170%以上
製造業の収益力向上
(収益基盤の拡大強化)
*グループ製造業営業利益額 83億円 144億円
*損益分岐点売上高比率 82% 73%
企業風土
変革の指標
効率性の追求
(経営基盤の強化)
グループ連結売上高販管費比率 9.9% 9.4%
財務戦略
指標
投資 成長投資額 未設定 **1,000億円
強固な財務体質 格付け(R&I) 「A」 「A」以上
* 単純合算値であり、連結決算値と一致いたしません ** 中計期間中の合計額

ACE-2020基本方針

商社から、ビジネスをデザインするNAGASEへ

【6つの機能】
商社中心の考え方から、商社をグループの機能のひとつと考え、グループ一丸となって世界へ新たな価値を創造・提供するNAGASEを目指します。

グループの持つ機能を最大限活用し、定量・定性目標を必達

収益構造の変革
ポートフォリオの最適化 事業の仕分けと領域にあった戦略の実行
資産入替と資源の再配分
全社規模の投資加速

収益基盤の拡大・強化 グローバル展開の加速“G6000 ”
製造業の収益力向上

企業風土の変革
マインドセットの徹底 主体性と責任感の醸成
トップメッセージの共有化
モニタリングとPDCAの徹底

経営基盤の強化 効率性の追求
人財育成

「収益構造の変革」ポートフォリオの最適化

事業の仕分けと領域にあった戦略の実行
経営資源の最大効率化を進めるために、
事業を4つの領域「育成」「注力」「基盤」「改善」に仕分けし事業を拡大する。

注力領域、基盤領域に追加できるコーポレート主導のM&A

基盤領域
安定的に企業価値向上に貢献する領域 [資源配分方針]
収益源として事業を長期に維持するための資源配分
[優先施策]
①コスト(固定費、変動費)の削減 ②リスクの最小化 ③シナジーの模索 ④事業の安定化 ⑤収益構造の改善 ⑥合理化の徹底

注力領域
さらなる収益拡大を見込む事業領域 ●ライフ&ヘルスケア ●エレクトロニクス
[資源配分方針]
成長(拡大)を加速するための集中した資源配分
[優先施策]
①規模の拡大 ②収益構造の精査 ③市場の横展開 ④マーケティング強化 ⑤リスクの最小化

改善領域
早期に抜本的な収益構造の改善が必要な領域 [優先施策]
①戦略の見直し ②撤退も視野に入れた抜本的構造改革

育成領域
3年以内に注力領域への転換を期待する領域 [資源配分方針]
成長(拡大)を加速するための資源配分
[優先施策]
①規模の拡大 ②収益構造の精査 ③マーケティング強化 ④リスクの最小化

撤退

育成領域に追加できる事業創造VCの活用

資産入替と資源の再配分
不採算事業の整理を加速し、再配分可能な経営資源の確保と積極的な成長投資を行う。
(資産の入替)

NPV(事業が将来生み出すキャッシュ・フローの現在価値)の活用と、ハードルレート・IRRの比較により、成長事業と不採算事業のグルーピングを行い、資産の入替を加速する。

【収益構造の変革】収益基盤の拡大・強化

グローバル展開の加速“G6000”
海外の国や地域ごとで市場戦略を主体的に展開し、
売上規模の拡大によりグループのプレゼンス向上を進める。

海外グループ売上総額*6,000億円を目指す。

  • 事業拡大を推進するため、各地域戦略にあった成長投資(M&Aなど)の探索と実行、ビジネスモデルの立上げを加速。(特に北米地域へ注力)
  • アウト・アウトの有機的連携を強めた新たな市場開拓の推進。

製造業の収益力向上
グループ製造会社は長期的戦略で主体的に経営を行い、
製造・開発・営業が合意したシナリオに基づいた新たな事業を創造する。

短期的な営業ではなく、中期的なフリーキャッシュ・フローの増加を優先し、将来の注力事業を育成する。
収益構造の精査と効率的コストダウンによる経営の安定化(損益分岐点の改善)を推し進める。

  • 新製品の開発・上市、新規市場の開拓、高付加価値分野の深耕。(トレハロースの海外市場獲得、エポキシ樹脂シート材料の設備投資、コーティング用導電材料の開発深化など)
  • 海外市場をフォーカスしたシナリオづくりと人財育成(海外マーケティング、海外生産)の強化。

* 単純合算値であり、連結決算値と一致いたしません。

【企業風土の変革】マインドセットの徹底/ 経営基盤の強化

主体性・責任感・危機意識の醸成
中計を主体的に達成するものと位置づけ、責任感を持って行動する。

トップメッセージに共有化
コミュニケーションインフラを整備し、グループ全員が一丸となって同じゴールを目指す。

モニタリングとPDCAの徹底
設定したKGI・KPIを達成するためにダッシュボードをフルに活用、
モニタリングを徹底し、事業のPDCAサイクルを回す。

効率性の追求
無駄の排除、組織・機能の効率化を強く推し進め、連結売上高販管率を「0.5%」改善する。

人財育成
グループの競争力向上と持続的発展のため、人財育成を強く推し進める。

詳細は、中期経営計画「ACE-2020」(2016年度~2020年度)(pdf:774.0 KB)