社外取締役インタビュー

社外取締役はその名の通り外からの視点でその会社のガバナンスを見て、自身の経験や見識を役立てることが求められます。私はキッコーマン㈱で長年食品製造に携わってきました。同社は醸造発酵技術の軸をバイオに据えていましたので、こうした経験を活かし、近年バイオに注力して技術の蓄積を行っているNAGASEグループの成長に貢献したいと思います。

2年前に社外取締役に就任して以来、現在の経営層が大切にしている価値観や現状に対する問題意識を理解することに努めてきました。課題に対する本気度や覚悟を肌で感じるために、時には歯に衣着せぬ発言をすることもありますが、そういう声にも真摯に耳を傾けてくれていると感じます。一つひとつの議題に対して、どういった背景で、どんな議論を経て取締役会に上がってきたのかをしっかり把握し、その取り組みが本当に持続可能なのかといった点を経理や人事の視点で捉え、「数字のささやき」を聞き逃さないように審議しています。

コロナ禍の影響で事業を取り巻く環境が激変したことを受け、取締役会の議題も多岐にわたるようになりました。全ての議題に知見があるわけではありませんが、一つひとつをきちんと自分なりに理解する努力をし「分からないけど議決した」「分からないから否決した」ということがないように心掛けています。NAGASEグループでは社外取締役に向けた議題の事前説明会があり、そこでの内容は朝倉社長にも報告され、取締役会の議論にも反映されます。事前説明会での議論が本番の取締役会での議論を深めることにつながり、取締役の実効性を高めることに寄与していると感じています。

NAGASEグループの取締役会は、朝倉社長のリーダーシップのもと、案件の説明を行う若い社員がしっかりと自分の意見を述べ、会長、副会長もそれに耳を傾けるなど、自由闊達で層の厚い双方向の議論ができています。2021年に発表した中期経営計画ACE 2.0からは「古い長瀬産業の衣を脱ぎ捨ててなんとしても変わる」という経営トップの強い意志を感じるとともに、取締役会の議論を通じてその意志が社内に浸透していることを感じた1年でした。課題を挙げるとすれば、横の連携です。NAGASEグループは事業部門の自律性を重視しているため縦の軸はしっかりしていますが、今後グローバル展開を有利に進めるためには横軸となる機能軸、例えばコーポレートなら人事・経理・品質・安全といった機能をもっと強めていくことが重要です。企業文化に関わるので難しいところですが、ここが課題だと感じています。

NAGASEグループには素晴らしい企業文化とDNAがあり、それが若い世代にも浸透していることをとても好ましく感じています。そして、「変わる」ことに対してとても素直な会社だと思います。ただ、価値観を分かち合うのは大切ですが、ものごとを同じ視点から見ると同じ意見しか出ないという弊害もあります。社外取締役の活用、女性活躍やダイバーシティの推進も重要ですが、異なる意見を持った人がどれだけ集まり、議論できるかが成長を加速させていく上でのポイントだと私は考えます。

300年続くキッコーマン同様に、NAGASEグループも200年近い歴史を持つファミリーカンパニーです。ファミリーカンパニーにおけるガバナンスの最大のリスクはサクセッションプランであり創業家との関わり方です。その時代に適した人が経営を担当するという点においては、NAGASEグループも朝倉社長のもと、変わらなければいけないことと変えてはいけないことを峻別して挑んでいるように感じます。近年ではガバナンスの強化を求める声に伴い、社外取締役の位置付けや責任も重くなっていますが、ガバナンスは形式主義に陥ってはいけません。社外取締役の人数や比率といった数だけではなく、社外取締役の位置付けを実質的に考えていくべきです。

NAGASEグループは世の中のSDGs、ESG重視の潮流と一線を画し、是々非々で自分たちのやるべきことを判断してやっていると思います。世の中の風潮に流されず会社のことを真に考えて判断している姿勢が印象に残りました。

今後、企業がガバナンスを強化していく際に求められるのはバランス感覚です。形式にとらわれないところがNAGASEグループのガバナンスの良さだと思います。

成長へのアクセルを踏むためには何がリスクかを正しく理解する必要があります。モニタリングは社外取締役の役目ですが、会社が前を向いて成長するために、「これはやるな」「あれもやるな」ではなく、自社にとってのリスクを理解しながら、次の成長に向けたチャレンジを後押しできることが理想です。DXについては中間報告を見てとても高く評価しています。早期の投資やトップのコミットメントに加え、外部の専門家の意見を取り入れ、グローバルに展開している点は社外取締役の立場から見て非常によく取り組んでいます。M&AにおいてもPrinovaグループに大きな投資をしてさらなる成長を実現していることはうれしく思います。ただ、ポートフォリオマネジメントは経営が継続的に取り組むべき非常に大きな課題だと考えています。

1つ目はACE 2.0で明確な目標を立てたので、後は具体的なロードマップに沿ってやるべきことをPDCAを回しながら丁寧に実行していくことです。これができなければ自分たちの描いたビジョンは実現できませんが、NAGASEグループなら実行できると思います。2つ目は、DXを機能軸として捉えてほしいということです。朝倉社長のトップダウンで各部門の優秀な人財をDXのリーダーに抜擢することで、NAGASEグループは部門をまたいで束ねていける組織へと変われるのではないかと私は考えます。NAGASEグループの文化やビジネスモデルを本気で変えていくために、DXを技術として捉えるだけではなく、機能軸として組織横断的なものに成長させていってほしいと思います。

たくさんの事業分野を抱えているNAGASEグループでは、個々の事業にどう横串を通し成長のドライバーにできるかが鍵だと思います。そして野々宮さんのおっしゃる通り、ポートフォリオマネジメントも重要です。取捨選択を常に繰り返しながら成長することがNAGASEグループの持続的成長に向けた課題だという印象を持っています。

NAGASEという名前が持つブランド力は非常に重いと思います。次の100年を考える上でブランディング戦略は非常に重要ですし、そこでNAGASEの名前を上手に活かしてほしいと願っています。